Datum: November 2018 | Autor(en): Dorette Lochner & Birgit Preuß-Scheuerle, FLAG Consulting & Training | Veröffentlicht in: managerSeminare, Heft 248

 

Zielvereinbarungen im Umbruch

Agiler zielen

Sie gehören eigentlich abgeschafft, denn sie werden der heutigen Arbeitswelt nicht mehr gerecht. Sie sind aber auch nützlich und zudem weit verbreitet: Zielvereinbarungen. Wer weiterhin auf das Tool mit der SMART-Formel setzen will, sollte es zumindest innovieren.

Die Realität ist erkannt, doch Konsequenzen sind noch nicht überall gezogen: Wohl jedes Unternehmen merkt, dass sein Geschäftsumfeld nicht mehr berechenbar ist, sondern von der VUKA-Formel geprägt wird – von Volatilität also, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität. Was allerdings das interne Management, und hier besonders das Tool der Zielvereinbarungen betrifft, haben die wenigsten Firmen aus den geänderten Bedingungen Folgen abgeleitet. Das heißt konkret: Ziele werden meist immer noch nach der klassischen SMART-Regel gebildet und umzusetzen versucht. Überraschend ist das nicht, denn vom klassischen Zielvereinbarungsgespräch abzurücken, ist eine Herausforderung. Schließlich ist das Führen über Ziele seit Jahrzehnten das dominierende Führungsprinzip in der Wirtschaft. Die individuelle Zielvereinbarung ist ein Kernelement jährlicher Mitarbeitergespräche, zudem oft auch die Grundlage zur Berechnung individueller variabler Gehaltsbestandteile, – und sie hat dabei nach wie vor durchaus Vorteile. Der erste Vorteil resultiert aus dem Topdown-Prinzip: Bei klassischen Zielvereinbarungen leiten Führungskräfte aus ihren eigenen Zielen Zielpakete für einzelne Mitarbeiter ab und delegieren diese im jährlichen Mitarbeitergespräch. Neben dem Vorteil einer auf diese Weise vertikal konsistenten Zielkaskadierung für das ganze Unternehmen bietet dieses Vorgehen den weiteren Nutzen: Die Mitarbeiter haben eine klare Vorstellung davon, was von ihnen erwartet wird. Die Bewertung der Leistungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch ihre Führungskräfte ist, wenn das Prinzip richtig angewendet wird, für den Einzelnen berechenbar. Denn die Bewertung orientiert sich an transparenten, objektiven Kriterien – und das war und ist zweifelsohne ein positiver Aspekt.

Zielvereinbarungen haben ihre Wurzel in überholten Annahmen

Das Problem ist nur: Dieser Praxis liegen drei tayloristische Grundannahmen zugrunde, die sich in vielen Geschäftsfeldern überholt haben. Die nicht mehr zeitgemäßen Annahmen sind:

  • Das Geschäft einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters ist über zwölf Monate hinweg kalkulierbar, zumindest für die Führungskraft.
  • Leistung kann individuell präzise geplant und zugerechnet werden.
  • Mitarbeitende sind vor allem extrinsisch motiviert.

Rasch wandelnde Geschäftsanforderungen verlangen jedoch, dass Ziele kurzfristiger geplant und ständig justiert werden. Und sie verlangen selbstständig handelnde und intrinsisch motivierte Mitarbeiter, die bereit sind, sich jederzeit flexibel auf Änderungen ihrer Arbeit und ihrer Projekte einzustellen. In einem Geschäftsumfeld, das u.a. von Ambiguität und Komplexität gekennzeichnet ist, ist eine Führungskraft zudem nicht in der Lage, ohne den Input der Mitarbeitenden für diese die richtigen Ziele zu setzen. Der Top down-Ansatz wird der Tatsache nicht mehr gerecht, dass die Einflüsse auf das Geschäft so vielfältig geworden sind, dass Wissenstransfer und geschäftliche Impulse immer mehr auch bottom-up und in horizontaler Richtung laufen müssen. Was aber, wenn Unternehmen noch nicht so weit sind, vollständig und in allen Unternehmensbereichen auf agiles, selbstorganisiertes, „new-workiges“ Arbeiten umzustellen? Wenn sie – wie viele Konzerne – zwar einerseits durchaus agile Ansätze der Führung einführen möchten, sie andererseits aber an Zielvereinbarungen, also dem Management by Objectives, festhalten wollen? Die Lösung ist, die klassische SMART-Formel zwar beizubehalten, sie jedoch dort, wo es nötig ist, in ihren alten Einheiten zu innovieren und sie zudem um weitere Merkmale zu ergänzen, die der Kollaboration und Selbstmotivation gerecht werden. Die zeitgemäße Arbeit mit Zielvereinbarungen berücksichtigt dann fünf Elemente zur Zielorientierung und vier Prinzipien bzw. Haltungen für den Zielbildungsprozess.

Die SMART-Formel muss neu gedacht werden

1. S = „Specific Goals“
Abteilungen und Teams leiten aus den strategischen Zielen der Geschäftsführung ab, welche spezifischen Ergebnisse sie zur Erreichung der Gesamtziele beitragen können. Wurden Ziele und Messgrößen bisher häufig von oben nach unten „durchgereicht“, entwickeln Abteilungen heute viele ihrer Zielgrößen selbst und spezifizieren dezentral, wie sie einen guten Beitrag zum unternehmerischen Erfolg leisten können.

2. M = „Measurable Milestones“ statt „Measurable Goals“
Zielvereinbarungen nach der klassischen Smart-Formel waren auch schon in den vergangenen Jahrzehnten in manchen Punkten problematisch in der Durchführung. Schon das „M“ für „Messbarkeit des Ziels“ ist ein Knackpunkt, der der Erneuerung bedarf. Freilich kann man bei guter Messbarkeit einen objektiven Abgleich zwischen Ziel und Ergebnis vornehmen. Ob dadurch jedoch die Leistung objektiver messbar wird, bleibt fraglich, da auch Faktoren in das Ergebnis einfließen können, die von dem Mitarbeiter nicht beeinflussbar sind. Die Handhabung dieses Punktes liegt in der Praxis oft in einer Grauzone: Verfehlt eine Mitarbeiterin ihr Ziel, reagieren Führungskräfte unterschiedlich. Manche lassen bei der Bewertung externe Gründe gelten, andere nicht. Das Problem wird auf jeden Fall etwas kleiner, wenn sich nicht am Endergebnis ausgerichtet wird, das vielen externen Unwägbarkeiten unterliegt, sondern wenn in kurzen Abständen Meilensteine gesetzt werden, anhand derer die Leistung gemessen wird.

3. A = „As if now“ statt ein Alignment, das nicht wirklich kollaborativ ist
Auch der Aspekt des „A“, der häufig als Abstimmung (Alignment) gesehen wird, bedarf einer Anpassung. Alignment heißt: Die selbst gesetzte Vorgabe ist es, die gefundenen Ziele mit anderen Vorhaben im Unternehmen abzustimmen – ein ehrbarer Vorgang, der indes in klassischen Strukturen und mit klassischen Tools praktisch schwer durchführbar ist. Denn die Zielvereinbarungstools geben hierfür keine Hilfestellung – mit der Konsequenz, dass Mitarbeiter bei dem Bemühen, ihre Ziele zu erreichen, nicht selten in Zielkonflikte mit anderen Mitarbeitern oder Teams geraten konnten und können, sofern ihnen keine neuen, kollaborativen Wege offen stehen. Manche Unternehmen sind daher dazu übergegangen, den Prüfschritt „A“ der SMART-Formel als „As if now“ zu betrachten. Das bedeutet, Ziele so zu formulieren, als seien sie bereits erreicht. Formuliert wird das Ziel als Ergebnis, das bestimmte Kriterien erfüllt, und nicht als Aufgabe
oder Maßnahme. Statt „Entwicklung eines Konzepts zum Markteinstieg in Europa“ heißt das Ziel: „Im Oktober liegt ein Konzept zum Markteinstieg in Europa vor, das folgende Kriterien erfüllt: Es enthält die Ergebnisse der Händlerbefragung und ist mit dem Vertrieb abgestimmt.“ Die Mühe lohnt sich, denn je klarer und präsenter die Ziele als fertiges Ergebnis vor Augen sind, desto höher ist die Chance, sie zu erreichen.

Sie motivieren: Ziele mit hoher Misserfolgswahrscheinlichkeit

4. R = „Relevant Added Value“ statt „Realistic Goals“
Der im Rahmen klassischer Zielvereinbarungen am häufigsten kontrovers diskutierte Aspekt der SMART-Formel ist die Frage, ob ein Ziel „realistisch“ ist. Der Punkt ist schwierig, denn: Mitarbeiter versuchen legitimerweise, Ziele zu vereinbaren, deren Erreichung einfach ist. Führungskräfte versuchen dagegen, die Messlatte hoch zu legen, da ihre eigene Beurteilung höher ausfällt und gegebenenfalls ein Bonus für sie herausspringt, wenn hohe Ziele erreicht werden. Mitarbeiter argumentieren also konservativ, Führungskräfte anspruchsvoll. Dieser Interessenkonflikt zieht sich entlang der Zielkaskade durch alle Hierarchieebenen, die über eine Zielvereinbarung geführt werden. Wie er gelöst wird, hängt von der Führungskultur ab: In der Praxis siegt meistens das Top-down-Prinzip: Aus der „Zielvereinbarung“ wird eine „Zielvorgabe“, sprich: Die Führungskraft entscheidet. Manchmal ist die gesetzte Zielmarke dabei immerhin ein Kompromiss, doch selten ist sie ein echtes Verhandlungsergebnis. Das Kriterium „realistisch“ ist noch aus einem weiteren Grund kritisch: Wie die zahlreichen Forschungsergebnisse zur sogenannten „Anspruchsniveausetzung“ zeigen, ist nämlich die Leistungsmotivation von Menschen dann am höchsten, wenn ein Ziel nur eine Erfolgwahrscheinlichkeit von knapp über 50 Prozent hat und somit ein gerütteltes Maß an Misserfolgswahrscheinlichkeit mit sich bringt – und damit also noch ein höheres Maß an Risiko, als Führungskräfte gemeinhin für ihre Mitarbeiter ansetzen. Die langjährige intensive Forschung des US-amerikanischen Psychologen John William Atkinson und des deutschen Psychologen Heinz Heckhausen, die dies schon vor Jahrzehnten zutage förderte, wird offenbar zu wenig beachtet. Dadurch, dass der Reiz einer Aufgabe mit sinkender Erfolgswahrscheinlichkeit steigt, stecken Mitarbeiter in einem unlösbaren Dilemma: Sie stehen zwischen Motivation und Spannung einerseits sowie Risikominimierung und guter Leistungsbeurteilung samt Bonus andererseits. Im Rahmen einer der aktuellen Wirklichkeit angepassten Zielvereinbarung gilt es also, sich vom Punkt einer „realistischen“ Zielsetzung zu verabschieden. Will man am „R“ von „Smart“ dennoch festhalten, könnte es für „Relevant Added Value“ stehen. Das heißt für Ziele, die in einem von Unsicherheit gekennzeichneten Geschäftsumfeld vereinbart werden, dass sie kurzfristiger sind und auch ein schrittweises Vorgehen beinhalten. Jeder Schritt muss einen Mehrwert schaffen.

5. T = „Timed Action Plan“
Keine klaren Ziele ohne Termin, das gilt nach wie vor. Angesichts einer sich rasch wandelnden Geschäftswelt wird es allerdings wesentlich schwieriger für jeden einzelnen Mitarbeiter, Ziele mit einer Perspektive von Monaten oder Jahren zu definieren. Praxistauglich ist daher ein kurzfristig terminierter Action Plan, auf den sich alle Mitglieder eines Teams bis zur nächsten Abstimmungsrunde verpflichten.

Mit vier Prinzipien zu einer neuen Zielvereinbarungskultur

In der beschriebenen Form angewendet ist die SMART-Formel ein grundlegendes Handwerkszeug zur Präzisierung von Ergebniserwartungen und Objektivierung von Bewertungen. Wirklich gute Dienste leistet sie aber erst dann, wenn man sie um weitere Aspekte ergänzt. Erste Unternehmen haben erkannt, dass Zielvereinbarungen nicht mehr nur als ein top-down geschlossenes Geschäft zweier Parteien mit unterschiedlichen Interessen über eine abzuliefernde Leistung betrachtet werden muss – also als eine rationale, extrinsisch motivierte Transaktion. Und sie haben erkannt: Zielvereinbarungen entfalten erst dann beste Wirkung, wenn sie mit den Herausforderungen der VUKA-Welt korrespondieren und dem agilen Arbeiten gerecht werden. Und das tun die Vereinbarungen, wenn man sie mit vier Prinzipien kombiniert. In Buchstaben gefasst ergeben diese Prinzipien die Abkürzung CODE – und aus SMART wird der agile SMART CODE, der alles in allem sowohl ein Tool ist als auch eine neue Zielvereinbarungskultur.

Erstes Prinzip: C = Collaborative
Mitarbeiter, Teams und ihre Führungskräfte bilden bei der Zielsetzung sinnvolle Koalitionen. Sie sind nicht länger „Kontrahenten“, die mit eigenem Absicherungsdenken und Sicherheitspuffern Ziele – teilweise mühsam – aushandeln müssen. Stattdessen kollaborieren sie bei der Zielformulierung und setzen sich gemeinsam Ziele. Dabei wird nicht nur top-down kollaboriert, sondern auch horizontal vernetzt. Zielsetzungen können aus der Mitte der Organisation geboren werden. Durch solche Koalitionen bei der Zielformulierung werden erstens frustrierende Zielkonflikte zwischen Abteilungen vermieden, und zweitens haben gemeinsame Ziele bindende Kraft für ein Team. Tatsächlich ist ein gemeinsames Ziel ja sogar der entscheidende Faktor, der eine Gruppe von Mitarbeitern zu einem echten Team macht. Vorreiterfirmen haben ihre individuellen Bonusprogamme daher bereits weitgehend abgeschafft und definieren Ziele auf Teamebene. Ziele werden auf Teamebene formuliert – und vernetzt Frédéric Laloux formulierte in seinem viel beachteten Werk „Reinventing Organizations“ so: In modern organizations performance and outcomes are discussed foremost at the team level: „Are we collectively doing a good job contributing to the organizations purpose?“ Modern organizations measure indicators like team results, productivity, and profit, just like other organizations – except that they mostly tend to do so at the level of teams ... Das Vorgehen im Einzelnen: Die Geschäftsführung gibt strategische Ziele und Erfolgskennzahlen auf Ebene der Gesamtorganisation vor, kommuniziert und erklärt sie. Auf allen weiteren Ebenen leiten Teams daraus Arbeitsziele ab. Denn Führungskräfte brauchen heute das Wissen und die Erfahrung der Teammitglieder, um aus den strategischen Zielen der Organisation sinnvolle Unterziele, Messgrößen und Zwischenschritte abzuleiten. Voraussetzung für den Erfolg der Mitarbeiterbeteiligung ist ein gemeinsames Verständnis über den Sinn der Organisation (Mission, Purpose) und eine übergeordnete Zielrichtung (Vision, Strategie), verbunden mit dem Zugang aller Mitarbeitenden zu relevanten Daten und Informationen (Finanzkennzahlen, Marktdaten, Kundenfeedback etc.), die für die kluge Anpassung von Zielen notwendig sind.

Zweites Prinzip: O = Open to adapt
Viele Unternehmen haben realisiert, dass sich Marktbedingungen, Kundenwünsche, Technologien heute so rasch ändern, dass Ziele in überschaubaren Zeiträumen gedacht werden müssen, kürzer als bisher. Arbeitsziele werden als Meilensteinziele definiert. Sie werden regelmäßig überprüft und sinnvoll auf neue Anforderungen hin angepasst. Einzelne Mitarbeiter können eine Zielanpassung anregen. Allerdings sollten Ziele nur dann angepasst werden, wenn sich äußere Rahmenbedingungen geändert haben oder neue Erkenntnisse gewonnen wurden. Ein gemeinsames Verständnis hierüber wird in Teambesprechungen erzeugt.

Kurzfristige Ziele oder relative Ziele setzen

Viele Firmen überprüfen ihre Ziele automatisch monatlich oder vierteljährlich: Zum Beispiel Google, LinkedIn, Twitter, Zynga definieren Teamziele und prüfen und justieren sie mehrfach im Jahr. Aber auch hier erfolgt die Justierung nur, wenn die gemeinsame Betrachtung der Rahmenbedingungen eine solche als notwendig erscheinen lässt. Eine Alternative: Manche Teams arbeiten von vornherein mit relativen Zielen. Sie sind definiert in Relation zu anderen Kennzahlen, z.B. Marktentwicklung, Wettbewerbsangeboten oder auch Wechselkursen, d.h: Relative Ziele passen sich an bekannte Fluktuationen automatisch an. Eine häufig gebrauchte Formulierung für ein relatives Ziel ist es z.B., schneller zu wachsen als der Markt.

Drittes Prinzip: D = Daring
Konservative, durch Verzicht auf Maximallösungen ausgehandelte Ziele stimulieren wie gesagt nicht zu Höchstleistung. Ziele, die bahnbrechende Leistungen hervorrufen, sind typischerweise kühn und mutig. Es gilt daher, gemeinsam im Team Ziele nicht mehr konservativ und mit Sicherheitspuffer, sondern kühn und zu Hochleistung motivierend zu setzen. Das heißt: Liegt die Wahrscheinlichkeit, ein Ziel komplett zu erreichen, bei nur knapp über 50 Prozent, darf dies nicht als Risiko für den Mitarbeiter gewertet werden. Und erreicht er ein Ziel tatsächlich nur zu 70 Prozent, darf das als Erfolg gelten. Zielverfehlungen sind Lernschleifen – und kein Versagen Mit einer zeitgemäßen Haltung wird eine Zielverfehlung nicht mehr mit einem finanziellen Nachteil verbunden – und auch nicht als Versagen interpretiert und empfunden. Zielverfehlungen und Lernschleifen sind heute etwas Normales. Wenn man ein hoch gegriffenes Ziel verfehlt, hat man fast immer dennoch einen großen, wertschöpfenden Entwicklungsschritt gemacht. Das Team wird lernen und weiter daran arbeiten, sich selbst zu übertreffen. Ohne den Bonus im Hinterkopf können gedankliche Grenzen gesprengt und Durchbrüche angestrebt werden. Der US-amerikanische Consultant Dick Grote, Kritiker der Schwachpunkte der klassischen Zielvereinbarungspraxis, sagt dazu: The SMART technique encourages people to set low goals. No one is going to set goals that don’t seem attainable or realistic ... It‘s a justification for setting goals at a shooting-fish-in-a-barrel level of challenge. It‘s the setting of high goals – tough, demanding, stretching – that generates the greatest level of effort and performance.

Viertes Prinzip: E = Eco-checked:
In der Praxis der Vergangenheit sind in vielen Zielvereinbarungen zehn und mehr Ziele vereinbart worden – mithin zu viele! Mitarbeiterbefragungen liefern hierzu ernüchternde Auskünfte: Viele Ziele des vergangenen Jahrs sind mit viel Verve vereinbart worden und dann im Sande verlaufen oder wieder von der Agenda verschwunden. Fragt man nach Gründen, heißt es: zu viel Unerwartetes, keine Zeit, Kalender zu voll, keine Unterstützung in der Organisation, negative Nebenwirkungen auf andere Projekte. Kurzum, es war nicht ausreichend geprüft worden, ob die Ziele kompatibel sind mit der Menge und Art aller anderen Vorhaben und Anforderungen in der Organisation. Mit anderen Worten: Es wurde versäumt ,zu prüfen, ob die Ziele ins „Öko-System“ der Organisation und des Teams passen. Ziele, die etwas bedeuten sollen, müssen einer Kompatibilitätsprüfung standhalten. Eine gute Bezeichnung hierfür ist ein Begriff aus der systemischen Organisationsberatung und dem NLP: „Eco-Check“. Fragen für den Eco-Check sind z.B.: Haben wir für dieses Ziel genügend Kapazität? Was können wir herunterbrechen? Was priorisieren? Was können wir stattdessen von der Agenda nehmen? Wessen Unterstützung brauchen wir? Wie sicher ist es, dass wir diese bekommen? Auf diese Weise werden Ziele nicht isoliert betrachtet, sondern systemisch. Teams und
Führungskräfte fokussieren sich auf fünf (plus/minus zwei) wesentliche Ziele. Diese Ziele bilden ein sinnvolles Portfolio aus Kennzahlenzielen, strategischen Zielen und Kompetenzentwicklungszielen.

Brücke in die VUKA-Welt: Smarte Ziele mit Agile Code

Wer all diese Schritte und Prinzipien berücksichtigt, nutzt alle positiven Elemente der Zielvereinbarungen per SMART-Formel – und verhindert zugleich deren Nachteile. Denn Zielvereinbarungen sind dann nicht mehr nur SMART, sondern auch kollaborativ, auf Augenhöhe gemeinsam erarbeitet, und mutig gesetzt; sie werden selbstständig und intrinsisch motiviert nachverfolgt und agil nachjustiert. Mit dem Effekt: Mitarbeiter
erleben eigene Wirksamkeit und Weiterentwicklung – und übertreffen sich bei der Umsetzung der Ziele nicht selten selbst, auch und besonders im Team.