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Datum: Juni 2021 | Autor(en): Dorette Lochner, Birgit Preuß-Scheuerle

Lesezeit: ca. 10 min.

Machtmotivation und Führung in modernen Organisationen

Die Motivationspsychologie in der Führungskräfteentwicklung

 

Globale Veränderungen fordern von Organisationen ihre Strukturen ständig anzupassen. Dezentralisierung von Verantwortung und Agilisierung von Arbeitsprozesse sind eine Antwort darauf. Begleitet wird dieser Prozess von einem Abbau an Hierarchie. Dabei stellt sich die Frage, ob in einer modernen Organisation Führung und Führungskräfte überhaupt noch gebraucht werden. Wir beleuchten diese Frage hier weniger aus der Sicht der Organisationswissenschaften, sondern unter dem Aspekt der Motivationspsychologie.

 

Führungswille als menschliches Motiv

Führung auszuüben ist ein menschliches Grundmotiv. Der Harvard-Psychologe David McClelland und  die, die nach ihm das Thema Motivation wissenschaftlich beforscht haben, unterscheiden - neben biologischen Bedürfnissen - mindestens drei menschliche Motive: Macht, Leistung, Anschluss.

Alle drei sind intrinsisch, sie motivieren, ohne eine Belohnung oder Verstärkung von außen. Diese Motive sind jedoch individuell verschieden stark ausgeprägt. Jeder Mensch hat seine individuelle Kombination von Motivstärken, wobei es sein kann, dass jemand alle drei Motive stark ausgeprägt hat und ein anderer keines der intrinsischen Motive in starker Ausprägung aufweist.

Während das Leistungsmotiv auf eine Sache orientiert ist, sind Macht- und Anschlussmotiv menschenbezogen:

  • Das Leistungsmotiv ist das Bestreben, in der Sache etwas Konkretes zu erreichen, Dinge gut zu machen, die eigenen Kompetenzen weiterzuentwickeln.
  • Das Machtmotiv zeigt sich in dem Bestreben, andere Menschen zu beeinflussen, Kontrolle auszuüben und innerhalb einer Bezugsgruppe respektiert zu sein.
  • Das Anschlussmotiv zielt darauf ab, gute, von Sympathie getragene Beziehungen zu den Mitmenschen aufzubauen und von anderen gemocht zu werden.

Sozialpsychologische und sozialbiologische Studien zeigen, dass Machtverhalten und Akzeptanz von Macht, auch in zufällig zusammengewürfelten Gruppen auftritt, ohne dass es dafür einen objektiven Grund gibt (z.B. Tiedens & Fragele, 2003). Dieses Phänomen ist auch als Dominanz-Komplementarität bekannt. Folglich gibt es auch viele Menschen, die sich lieber einer Führungsperson anschließen, als selbst Entscheidungen zu treffen und die Richtung zu bestimmen.

Im Standardwerk „Motivation und Handeln“ schlussfolgern Schmalt und Heckhausen (2018) im Kapitel über Machtmotivation: „Macht und Dominanz und mithin deren Ungleichverteilung zwischen Individuen, Gruppen oder Staaten gehören zu den Universalien menschlichen Zusammenlebens. Die motivationalen Grundlagen dafür dürften deshalb zur genetischen Basisausstattung des Menschen und sehr wahrscheinlich auch der nichtmenschlichen Primaten gehören.“

 

Das Machtmotiv wird häufig tabuisiert

Das Bedürfnis nach Anschluss - oder umgangssprachlich Geselligkeit - ist in Organisationen generell akzeptiert und anerkannt. Als Symbol dafür steht die Kaffeeküche, die nirgendwo fehlen darf. Auch in Zeiten vermehrter virtueller Zusammenarbeit wird nach Möglichkeiten gesucht, wie das Bedürfnis von Mitarbeitenden nach Zusammenhalt und Beziehung befriedigt werden kann. Es werden Coffee Chats eingeführt und Geburtstage virtuell gefeiert, obwohl hart formuliert, das Ausleben sozialer Motive in einer Organisation erheblich viel Zeit beanspruchen kann. Teammitgliedern mit geringem Anschlussmotiv fällt dies durchaus auch negativ auf, kritische Äußerungen dazu werden allerdings oft sanktioniert.

Das Leistungsmotiv ist ebenfalls generell anerkannt und wird lediglich von weniger motivierten als Stressfaktor empfunden. Leistungsbeurteilungen und Boni verdeutlichen die Anerkennung dieses Motives in vielen Organisationen.

Anders ist es mit dem Machtmotiv, es hat oft in der Kultur von Organisationen einen zweifelhaften Ruf und wird nur dann gern gesehen, wenn es im Dienst des Gemeinwohls steht. Machtmotivierte Teammitglieder verstecken daher immer wieder ihre Motive. Sie führen „Kulissenmotive“ an und agieren verdeckt. Leistungsmotivierte und bindungsmotivierte Teammitglieder tun das seltener.

Wahr ist, Machtmotivation an der falschen Stelle erzeugt unnötige Reibungsverluste, ist unproduktiv und ärgerlich. Wahr ist aber auch, dass die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und andere zu motivieren, überlebenswichtig für eine Organisation im Wandel sein kann. Besonders erfolgreich in ihrem Führungsverhalten sind dabei Menschen mit einer hohen Selbstwirksamkeitserwartung.  

Es stellt sich also die Frage, wie Organisationen diese positiven Aspekte des Machtmotives zum Wohle aller besser einsetzten können.

 

Ein psychologischer Blick auf das Machtmotiv

Die meisten Menschen sind bestrebt, ihre intrinsischen Bedürfnisse in ihrer Arbeit zu befriedigen. Das bedeutet, Teammitglieder mit starkem Machtmotiv wollen sich Einfluss verschaffen und haben ein Bestreben, auch bei klarer Kompetenzzuordnung ihren Einflussbereich zu erweitern. Sie handeln teilweise eigenmächtig, verhandeln die Grenzen immer wieder neu, und wo ein Verantwortungsvakuum besteht, gehen sie hinein. Für die Organisation wird das Verhalten erst dann schädlich, wenn es zusätzlich von Angst motiviert ist, nämlich von der Angst, in einer unüberschaubaren Situation Macht und Kontrolle zu verlieren.

Da es nicht möglich ist, das Machtmotiv zu eliminieren, gilt es, diese Verhaltensweisen zum Wohle der Organisation zu entwickeln. Die Motivationspsychologie spricht in diesem Zusammenhang von einem sozialisierten Machtmotiv. Dieser Begriff bezeichnet die höchste Stufe der Reife in der Entwicklung des Machtmotivs. Machtmotivierte mit dieser Reife sind sich ihrer selbst sicher und vertrauen auf ihre Führungsstärke. Sie sind bereit, ihren Einfluss loyal zu den Zielen der Organisation und zum Wohle aller wahrzunehmen. Weniger reife Persönlichkeiten nehmen ihren Einfluss dagegen stärker zur Erreichung eigener Ziele und zur Bestätigung ihres Ego wahr.

Der Entwicklungs – und Sozialisationsprozess des Machtmotivs kann im Laufe des Lebens auf natürliche Weise geschehen, z.B. dadurch, dass größere Geschwister lernen - in gewissen Grenzen - Verantwortung für kleinere zu übernehmen oder Jugendliche in Vereinen kleine Führungsrollen übernehmen und dabei lernen sich dabei in den Dienst der Organisationsziele zu stellen. Steuerndes Feedback durch Eltern oder Supervisoren und auch durch Peers unterstützt dabei ebenso, wie die Bestätigung in der Position und die Aussicht auf größere Verantwortung. Was bedeutet das nun für Organisationen?

 

Machtstreben und Führungswille kann aktiv sozialisiert werden

Natürlich läuft dieser Sozialisierungsprozess bis zu einem souveränen, reifen Selbstbewusstsein nicht immer von selbst. Wenn Organisationen Rahmenbedingungen  schaffen, in denen die Motive in einer Weise eingebracht werden können, die den gemeinsamen Zielen dient, ist das zu ihrem Vorteil.
Dass dieser Sozialisationsprozess durch geeignete Führungstrainings befördert werden kann, zeigen Furtner, M.R. (2012) und auch Emmersberger, A. (2013) in einer umfangreichen wissenschaftlichen Untersuchung.

Persönlichkeiten mit einem sozialisierten Machtmotiv sind besonders geeignet zur Wahrnehmung von Führungsaufgaben - sofern man diese nicht voreilig abgeschafft hat. Im Kontext von Diversity ist es also Aufgabe von Unternehmen, die unterschiedlichen Motive in ihrer Struktur und in Qualifizierungen zu berücksichtigen:

  • Leistungsmotivierte brauchen ein Umfeld mit anspruchsvollen Aufgaben, klaren Zielen und differenzierter, wertschätzender Leistungsrückmeldung. Andernfalls sind sie gelangweilt oder werden
  • Anschlussmotivierte brauchen gute Beziehungen und Raum für deren Pflege. Andernfalls fühlen sie sich am Arbeitsplatz fremd und unwillkommen.

  • Machtmotivierte brauchen einen anerkannten Verantwortungsbereich und Sichtbarkeit. Andernfalls sind sie frustriert und entwickeln Aggressionen.

Da das individuelle Motivationsprofil einen großen Einfluss auf die Wahl der Ausbildung und der Berufstätigkeit hat, kann es auch bei der Auswahl von Mitarbeiter*innen genutzt werden, denn Menschen suchen sich einen Arbeitsplatz, der die richtigen Rahmenbedingungen verspricht.

In den typischen IT-Berufen wie Soft- und Hardwareentwicklung, künstliche Intelligenz und virtuelle Realität finden sich zum Beispiel eher leistungsmotivierte Menschen. Sie haben Freude an logischen und detailreichen Aufgaben zu knobeln und diese zu lösen. Einen Machtmotivierten reizt die Informatik daher eher nicht. Die relativ geringe Ausprägung von Machtmotivation bei Informatikern scheint uns ein wichtiger Grund dafür zu sein, dass agile Spielregeln und selbstorganisierte Zusammenarbeit in der IT-Welt vergleichsweise gut funktionieren. In einer Untersuchung von 2008 schlussfolgern Engeser, S. et al. : „ dennoch bleibt festzuhalten, dass weniger stark machtmotivierte Personen eher Informatik präferieren, gesellige dagegen weniger.“ Also sind Erfahrungen aus Teams von Software-Entwicklern – in psychologischer Hinsicht - nicht eins zu eins auf andere Funktionsbereiche übertragbar.

Winter zeigte in seinen motivationspsychologischen Untersuchungen bereits 1973, dass Lehrer, Geistliche, Journalisten und Psychologen ein stärker ausgeprägtes Machtmotiv haben als z.B. Verwaltungsbeamte, Mediziner und Juristen. Erstere Berufe sind sogenannte „Manipulationsberufe“ –  die Ausübenden wollen ihre Mitmenschen erziehen, beeinflussen und verändern. Machtmotivierte Menschen gibt es auch in Pflegeberufen, in der Politik und im Management.  Selbstorganisation und Abstimmung auf Augenhöhe werden dadurch schwieriger, ein Fehlen von Führung problematischer.

Wenn man nun noch berücksichtigt, dass es Menschen gibt, die sich gerne anschließen und gerne geführt werden, sind Forderungen der radikalen Abschaffung von Führung, auch auf unteren und mittleren Ebenen, kritisch zu sehen.

Um Leistungsbereitschaft zu erzeugen und effiziente Leistungserbringung zu ermöglichen, muss eine Organisation Strukturen anbieten, in denen einerseits geführt und entschieden werden darf und in der man sich andererseits als „Follower“ einordnen kann. Bei allen Transformationsbemühungen in vielen Organisationen sollten diese Aspekte stärker bedacht werden, bevor die Erwartung an den Begriff der Agilität verbrannt wird.

 

Wenn Sie diese Impulse in Ihrer Führungskräfte- und Organsiationsentwicklung berücksichtigen möchten, freuen wir uns über einen Austausch mit Ihnen.